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中国历史上土匪最猖獗的时候，加入某个江湖组织会对武艺做些考核，比如百步要穿杨，抬手要打鸟，但其他方面的考核是没有的。退出的机制就更没有了。想离开“大哥”是很难的，会被视为不忠。当你从这个山头下来，跑到那个山头的时候，这个山头的人就会来砍杀你。从“大哥”那里跑出来的人只有自立山头，才可能有活路，投靠别人基本上都是死路一条。因为它没有退出机制，没有规定退出以后给予你什么补偿，比如像现在《劳动合同法》或劳动合同规定的，给予两三个月的工资补偿。所以，可以想见，这样的组织充满了不确定性、恐惧和互相猜疑。
江湖组织的第三个问题就是没有激励机制。“大哥”基本上是靠两个办法激励手下，一是靠平均主义。比如土匪打下了一个寨子，或绑了一票回来，想论功行赏是很难的，基本上就是大家每人领点儿赏，吃吃喝喝就完了。这样的情况在东北的土匪里非常常见，每次打劫完了，底下的人就胡乱分了“大哥”的奖赏，没有规则可言。
另一个办法就是靠未来的预期来管理，没有正面激励，只有负面激励-你要是干不好，看我怎么收拾你！香港有一部电影叫《跛豪》，其中有一个情节，在廉政风暴以前，所有警察都拿江湖“大哥”的钱。廉政风暴以后，他们就犹豫这钱还拿不拿。有一天，跛豪（“大哥”）发现这些警察都开始不给自己干活儿了，就想试试他们。他请他们过来一起喝茶吃饭，在桌子上摆了一堆钱，像座小山一样，说让大家拿去喝茶。要是在往常，这些警察就各自把钱往兜里揣了。可是这次，所有人都坐在那儿不动，没有人敢伸手拿钱。跛豪知道这些人都变心了，很不爽。这时候，其中一个警察站起来说他家里有事，要先走一会儿。这时进来一个人，手里提着一个袋子，倒出来是一只带血的手。这帮家伙见此情形全毛了，知道今天不拿钱是出不去了，只能乖乖地把钱拿了，赶忙道谢。这就叫作预期管理，就是对后果的管理。所以，江湖上的混混儿经常说的一句话就是：谁出卖“大哥”，我就砍了谁。这就是对后果的一种预期管理。
民营企业在江湖时期，由于这三个问题处理不好，组织是极其混乱的：第一，不能有序地产生领导人；第二，没有进入和退出的正常机制；第三，没有合理的激励方法。
万通是1991年创办的，也经历过江湖时期。江湖上产生“大哥”还有一种潜规则，就是《水浒传》里的规则，我们就是按照这个规则走的。江湖上的潜规则是什么样的？大家都不认识，坐在一起吃饭，年龄大的肯定被尊为上座，这就是潜规则。在中国的文化里，大家在一起做事，年龄大的人总是被尊敬的，这是第一条规则。如果两个人年龄一样大，那就看第二条规则-过去的背景，也就是在体制内的经历，看谁的级别高。《水浒传》里的阮小二、阮小七参加起义很早，但排名都在林冲之后，凡是过去有职务的人都排在他们前面。这就是当时的第二条规则。在万通，因为我在原来的体制内是领导，年龄又最大，所以我就当了“大哥”。这就是潜规则在起作用。
《水浒传》里的第三条潜规则就是君权神授，也就是天命。所谓天命，就是阴谋诡计加上自然的标准。晁盖死前留了一个遗嘱，谁杀了史文恭，谁就做“大哥”。宋江显然没有完成这件事，所以庆功那天，宋江很不开心，因为他想当“大哥”，但按照晁天王的遗嘱，轮不到他。于是，就有了那从天而降的石碣，上面写着天罡地煞，一共108人，宋江写在第一个。如此，宋江就当上了“大哥”。靠点儿小诡计，再靠点儿所谓的天意，中国的很多民营企业在早期都是用这种潜规则来解决人事问题的。
万通当时也是这样，平均主义是我们最能接受的，所以，我们六个人的股份是一样的。而且我们的激励方法也很简单，什么都平均，什么都透明。我们基本上是以当时所谓的共产党员的标准来严格要求自己，以完全自律、完全透明的方式来解决问题。1992年，我和王功权到深圳去学先进，找到了王石，跟他讲了我们的组织架构，讲了我们的理想。那时候我三十二三岁，其他五六个人，最小的只有23岁，平均二十四五岁。王石说，如果光靠平均主义，光靠理想，你们迟早是要散伙的。所以，我们必须迈过这道坎儿，也就是说，公司的组织架构要变为以经济关系为基础，而不是精神关系。
把哥们儿变成股东，把“大哥”变成董事长
1993年，《公司法》出台以后，民营企业面临着一个巨大的挑战，就是要把哥们儿变成股东，把“大哥”变成董事长，要是完成不了这个转型，企业就存活不下去。海南的很多公司在这个时期转型都没有转过来。“大哥”永远是“大哥”，不是董事长，因为董事长和“大哥”不一样。董事长是资本的代表，他的合法性来源是股权；“大哥”的合法性来源是暴力，是强权。很多创业者起初都是哥们儿，互相有感情，有了《公司法》以后，你要拉下脸来把兄弟变成股东，有时候这会伤感情。怎样把兄弟关系变成股东关系，这对我们来说是一个巨大的挑战。你的组织如果不能从创业初期的以情感为主的模式，逐步转换成以理性和资本为主，可能就逃不过死亡的命运。把哥们儿变成股东，把“大哥”变成董事长，这个转型就叫作组织变革。这个转型完成以后，企业就进入了所谓的公司年代。
《公司法》颁布以后，所有的民营企业都在检讨，都在重新注册。从那时候开始，我们知道了什么叫股东。那时候的规定很清楚，董事长是法人代表，当然，现在总经理也可以成为法人代表。万通原来一直是总经理（王功权）是法人代表，1993年以后，我们把它公司化，完全按照《公司法》的规定来重新注册、调整。从那时候起，我就变成了公司的法人。
对相当多的公司来说，这种转变都是一个挑战。我觉得今天的很多创业者虽然注册的是公司，但有时候还是在按照哥们儿的方式行事。那么，什么时候才能看出是不是股东呢？就是分钱的时候。1995年，潘石屹他们几个人提出想自己做，这就牵扯到埋单的问题。这时候大家才知道，原来股东是很值钱的，因为算完账是要给钱的。
慢慢地，我们强化了股东意识。到王功权2004年离开的时候，我们已经能很熟练地处理这种事情了。为了省钱，我们俩只请了一个律师（潘石屹走的时候，我们请了两个律师，他请一个，我请一个），因为这套程序我们已经很清楚了，就是算算账，订个协议，我给你钱，你给我过户。那时候我们已经是很好的... -->>
中国历史上土匪最猖獗的时候，加入某个江湖组织会对武艺做些考核，比如百步要穿杨，抬手要打鸟，但其他方面的考核是没有的。退出的机制就更没有了。想离开“大哥”是很难的，会被视为不忠。当你从这个山头下来，跑到那个山头的时候，这个山头的人就会来砍杀你。从“大哥”那里跑出来的人只有自立山头，才可能有活路，投靠别人基本上都是死路一条。因为它没有退出机制，没有规定退出以后给予你什么补偿，比如像现在《劳动合同法》或劳动合同规定的，给予两三个月的工资补偿。所以，可以想见，这样的组织充满了不确定性、恐惧和互相猜疑。
江湖组织的第三个问题就是没有激励机制。“大哥”基本上是靠两个办法激励手下，一是靠平均主义。比如土匪打下了一个寨子，或绑了一票回来，想论功行赏是很难的，基本上就是大家每人领点儿赏，吃吃喝喝就完了。这样的情况在东北的土匪里非常常见，每次打劫完了，底下的人就胡乱分了“大哥”的奖赏，没有规则可言。
另一个办法就是靠未来的预期来管理，没有正面激励，只有负面激励-你要是干不好，看我怎么收拾你！香港有一部电影叫《跛豪》，其中有一个情节，在廉政风暴以前，所有警察都拿江湖“大哥”的钱。廉政风暴以后，他们就犹豫这钱还拿不拿。有一天，跛豪（“大哥”）发现这些警察都开始不给自己干活儿了，就想试试他们。他请他们过来一起喝茶吃饭，在桌子上摆了一堆钱，像座小山一样，说让大家拿去喝茶。要是在往常，这些警察就各自把钱往兜里揣了。可是这次，所有人都坐在那儿不动，没有人敢伸手拿钱。跛豪知道这些人都变心了，很不爽。这时候，其中一个警察站起来说他家里有事，要先走一会儿。这时进来一个人，手里提着一个袋子，倒出来是一只带血的手。这帮家伙见此情形全毛了，知道今天不拿钱是出不去了，只能乖乖地把钱拿了，赶忙道谢。这就叫作预期管理，就是对后果的管理。所以，江湖上的混混儿经常说的一句话就是：谁出卖“大哥”，我就砍了谁。这就是对后果的一种预期管理。
民营企业在江湖时期，由于这三个问题处理不好，组织是极其混乱的：第一，不能有序地产生领导人；第二，没有进入和退出的正常机制；第三，没有合理的激励方法。
万通是1991年创办的，也经历过江湖时期。江湖上产生“大哥”还有一种潜规则，就是《水浒传》里的规则，我们就是按照这个规则走的。江湖上的潜规则是什么样的？大家都不认识，坐在一起吃饭，年龄大的肯定被尊为上座，这就是潜规则。在中国的文化里，大家在一起做事，年龄大的人总是被尊敬的，这是第一条规则。如果两个人年龄一样大，那就看第二条规则-过去的背景，也就是在体制内的经历，看谁的级别高。《水浒传》里的阮小二、阮小七参加起义很早，但排名都在林冲之后，凡是过去有职务的人都排在他们前面。这就是当时的第二条规则。在万通，因为我在原来的体制内是领导，年龄又最大，所以我就当了“大哥”。这就是潜规则在起作用。
《水浒传》里的第三条潜规则就是君权神授，也就是天命。所谓天命，就是阴谋诡计加上自然的标准。晁盖死前留了一个遗嘱，谁杀了史文恭，谁就做“大哥”。宋江显然没有完成这件事，所以庆功那天，宋江很不开心，因为他想当“大哥”，但按照晁天王的遗嘱，轮不到他。于是，就有了那从天而降的石碣，上面写着天罡地煞，一共108人，宋江写在第一个。如此，宋江就当上了“大哥”。靠点儿小诡计，再靠点儿所谓的天意，中国的很多民营企业在早期都是用这种潜规则来解决人事问题的。
万通当时也是这样，平均主义是我们最能接受的，所以，我们六个人的股份是一样的。而且我们的激励方法也很简单，什么都平均，什么都透明。我们基本上是以当时所谓的共产党员的标准来严格要求自己，以完全自律、完全透明的方式来解决问题。1992年，我和王功权到深圳去学先进，找到了王石，跟他讲了我们的组织架构，讲了我们的理想。那时候我三十二三岁，其他五六个人，最小的只有23岁，平均二十四五岁。王石说，如果光靠平均主义，光靠理想，你们迟早是要散伙的。所以，我们必须迈过这道坎儿，也就是说，公司的组织架构要变为以经济关系为基础，而不是精神关系。
把哥们儿变成股东，把“大哥”变成董事长
1993年，《公司法》出台以后，民营企业面临着一个巨大的挑战，就是要把哥们儿变成股东，把“大哥”变成董事长，要是完成不了这个转型，企业就存活不下去。海南的很多公司在这个时期转型都没有转过来。“大哥”永远是“大哥”，不是董事长，因为董事长和“大哥”不一样。董事长是资本的代表，他的合法性来源是股权；“大哥”的合法性来源是暴力，是强权。很多创业者起初都是哥们儿，互相有感情，有了《公司法》以后，你要拉下脸来把兄弟变成股东，有时候这会伤感情。怎样把兄弟关系变成股东关系，这对我们来说是一个巨大的挑战。你的组织如果不能从创业初期的以情感为主的模式，逐步转换成以理性和资本为主，可能就逃不过死亡的命运。把哥们儿变成股东，把“大哥”变成董事长，这个转型就叫作组织变革。这个转型完成以后，企业就进入了所谓的公司年代。
《公司法》颁布以后，所有的民营企业都在检讨，都在重新注册。从那时候开始，我们知道了什么叫股东。那时候的规定很清楚，董事长是法人代表，当然，现在总经理也可以成为法人代表。万通原来一直是总经理（王功权）是法人代表，1993年以后，我们把它公司化，完全按照《公司法》的规定来重新注册、调整。从那时候起，我就变成了公司的法人。
对相当多的公司来说，这种转变都是一个挑战。我觉得今天的很多创业者虽然注册的是公司，但有时候还是在按照哥们儿的方式行事。那么，什么时候才能看出是不是股东呢？就是分钱的时候。1995年，潘石屹他们几个人提出想自己做，这就牵扯到埋单的问题。这时候大家才知道，原来股东是很值钱的，因为算完账是要给钱的。
慢慢地，我们强化了股东意识。到王功权2004年离开的时候，我们已经能很熟练地处理这种事情了。为了省钱，我们俩只请了一个律师（潘石屹走的时候，我们请了两个律师，他请一个，我请一个），因为这套程序我们已经很清楚了，就是算算账，订个协议，我给你钱，你给我过户。那时候我们已经是很好的... -->>
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