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    以拙胜巧,大拙胜巧

    另外,还要注意以下几点。第一,你的是非判断标准一定要非常鲜明,不能含糊,不能今天说这是对的,明天又说这是错的。比如生人文化和熟人文化,我认为生人文化是“是”,熟人文化是“非”。这是我的是非判断标准,我就要鲜明。我不能一会儿说用哥们儿,一会儿又说用能人,最后生人不踏实,熟人也不踏实。我们公司就是提倡生人文化,熟人也当生人用。熟人文化讲求人身依附,就是把你当“大哥”。你想过没有,人家为什么把你当“大哥”?他管叫你“大哥”,有两个目的。第一,他要特权,要凌驾于所有人之上。他跟你关系近,他就可以不按规则办事,他在组织里就可以搞特殊化,横着走。第二,他有一句没有说出来的潜台词,就是他要超额回报。他认为你是“大哥”,你什么事都可以帮他办,帮他摆平。除了工资,你还要额外给他一笔钱,要是不给,他就会爆你的内幕,最后你们可能会反目成仇。熟人文化的极致,最后就变成了这样。生人文化就没这个问题,大家是合约关系。我给多少钱你来干,你如果觉得我不好,你走。我该给你多少钱,合同上都写得很清楚,不会多给你一分钱,也不会少给你一分钱。所以,你的价值观一旦确定,一定要非常鲜明,千万不能含糊。

    万科提出不恃权谋,简单地说,就是这家公司不搞小聪明,这跟万通说的守正出奇是一样的,以拙胜巧,大拙胜巧。所谓大拙,就是我100年都不搞小聪明,这样,我就能超过那些投机取巧的公司。

    前面我讲到,万通有反省日,除了反省日,我们还有感恩日,在每年的3月10日。感恩日干什么?我们把员工、客户、股东和社会上的人请到公司来开会,让他们查账,让他们投诉,然后我们检讨我们这一年有什么事没有做好,哪些该报答的人没有报答好。总之,他们这些人在那天可以有任何权利,可以查账,可以去看我们的产品,可以给我们提要求,甚至家属也可以来,而我们所有的团队则向他们表示感谢。此外,我们还有生活节。这些和我前面说的学好都是一脉相承的,和我们守正出奇的文化价值观也是一致的。大家可以看到,像联想、万科、海尔、华为,等等,这些企业的价值观都是很鲜明的。20多年来,它们的价值观没有变化,要说变化,也只是具体化、细节化,但不会发生根本改变。所以,价值观能否成为公司决胜未来的力量,关键在于它是否鲜明。

    第二,价值观应该渗透到细节中,而不应该只是作为标语贴在墙上。也就是说,我们日常的着装、行为举止、做事原则等,任何一件小事,都应该体现出公司的价值观。现在,很多公司都讲企业文化,但基本上是挂在墙上,写在纸上,停留在领导嘴上。

    万科对员工的培训做得非常仔细、非常好。你说你的价值观是关心员工,但你从来不搞培训,每年的预算里根本没有培训的费用,这能叫关心员工吗?大家能信你吗?你说你关心员工、爱护员工,员工是公司的宝贵财富,假如你真正做到了,公司的每个细节都体现了你的价值观,员工自然就相信了。你这样一直坚持做下去,10年、20年以后,不光你自己的员工知道了你是爱护他们的,其他公司的员工也相信了你的价值观。我们公司的人总去万科考察学习,发现他们的人力资源培训做得非常好,回来以后,员工们就给我们领导层施加压力,要我们做到像万科一样。可见,它的价值观不仅征服了公司内部的员工,还影响了外部的人,我们的员工如果跳槽,会首先选择万科。

    第三,价值观的形成需要很长时间,要坚持不懈地去培训,而且不同职业、不同层级、不同职务的人,要用不同的形式去培训,否则它不可能成为决胜未来的力量。如果就你老板一个人说,说完就完了,那下面的员工该怎么干还怎么干。很多公司都有内部刊物,比如万科有《万科周刊》,我们万通有《万通》《生活家》,SOHO中国有《SOHO小报》,这些刊物都是办了很多年的,有的甚至办了十几二十年。大家把这些东西拿来看看就会发现,每个公司的味道都不太一样。这些刊物在公司内部起到培训的作用,这么多年下来,一直在用价值观培训人,人的味道就变了。就像腌咸菜一样,菜原来是新鲜的味道,你放了盐,拿石头压,又踩又揉,最后菜就变味了。所以,价值观的培训就好比腌咸菜,好比染布,不管你原来是什么菜,腌完了,都是一个味;不管你的布原来是什么颜色,进了大染缸,染完都是一种颜色。价值观的形成过程就像腌咸菜和染布的过程,你要用强势的语言系统不断地去培训你的员工,这事一天都不能松懈。

    我现在... -->>

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